经营管理篇商场狂贴吧（无序更新贴）(页 1) - 经营营销管理评论观点 - 誉天Cisco、Linux、Oracle认证论坛[武汉CCNA.CCNP.CCIE.RHCE.RHCA.Oracle.OCP培训] CCNA|CCNP|CCIE|RHCE|RHCA|Oracle|OCP|武汉誉天Cisco、Linux、Oracle认证

windecember 发表于 2005-12-9 19:36

经营管理篇商场狂贴吧（无序更新贴）

<CENTER>
拉姆·查兰论商业才智</CENTER> 任何企业，不管它是什么规模、什么文化、什么行业，都是围绕着利润率、资本密集度、现金流、企业增长、市场份额、顾客等六个核心元素来运营。因此，企业领导人需要具备非同一般的商业才智，洞穿这些元素之间的复杂关系、以及它们适应外界变化的机制。 
大师小传： 
 拉姆·查兰（Ram Charan），排名世界第一的管理咨询大师，专为“财富500强”的CEO和高级执行官提供管理咨询服务，这些公司包括通用电气、福特汽车、杜邦等等。作为世界上最有声望的管理顾问之一，拉姆·查兰的观点具有很强的实践操作性，而且在利润增长、领导力、社会系统变革、公司治理、全球矩阵型组织、创新等领域均有深厚的功底。 
　　他的每一部著作都在全球商业界引起巨大关注和轰动，特别是《执行》、《持续增长》等。他先后获得哈佛商学院MBA和DBA学位，目前任教于哈佛大学和西北大学。
相关文章： 
<UL>
<LI><a href="http://www.cec.globalsources.com/GC_600000_8800031442.HTM" target="_blank" >把丢失的利润找回来</A> 
<LI><a href="http://www.cec.globalsources.com/GC_600000_8800022048.HTM" target="_blank" >掌握分析艺术</A> 
<LI><a href="http://www.cec.globalsources.com/GC_100000_8800020684.HTM" target="_blank" >大公司为何能长盛不衰？</A> 
<LI><a href="http://www.cec.globalsources.com/GC_910000_8800033451_1.HTM" target="_blank" >站在决策之巅</A> 
<LI><a href="http://www.cec.globalsources.com/GC_910000_8800032408.HTM" target="_blank" >别让沉没成本误导决策</A> </LI></UL>

<UL></UL>
<A><IMG src="http://www.cec.globalsources.com/IMAGES/BLANK.GIF" border=0></A> 
<CENTER>
李效良论企业怎样建立最好的供应链</CENTER>
 最好的供应链同时具有敏捷力（Agility）、适应力（Adaptability）和协同力（Alighment）。要建立这种3A供应链，企业必须放弃与生产力背道而驰的、一味追求效率的心态，必须做好准备以保持整个供应链网络随时对环境的变化做出反应，必须关注供应链所有合作伙伴的而不只是自家企业的利益。对企业来说，这是一项颇具挑战性的任务，任何技术都无法做到，只有企业的经理人才能将它变成现实。 
大师小传： 
 李效良（Hau L. Lee），需求链理念的首创者，新兴的供应链管理大师。他和合伙人一道创办了NON-STOP Solutions公司，致力于以需求链理念帮助企业打造供应链的强大竞争力。他创办了史丹佛全球供应链论坛，并以此产学结合的协会促进全球供应链管理的理论与实务发展。 
　　他是斯坦福大学科学与工程学院管理科学与工程系教授，也是斯坦福大学商学院营运、信息与科技研究所的教授。 
相关文章： 
<UL>
<LI><a href="http://www.cec.globalsources.com/GC_300000_8800034793.HTM" target="_blank" >一条供应链的炼成</A> 
<LI><a href="http://www.cec.globalsources.com/GC_300000_8800037426.HTM" target="_blank" >供应风险可以除</A> 
<LI><a href="http://www.cec.globalsources.com/GC_300000_8800022360.HTM" target="_blank" >构建有效的供应链系统</A> </LI></UL>
相关讨论： 
<UL>
<LI><a href="http://www.cec.globalsources.com/DG/FORUM.HTM" target="_blank" >供应链管理的关键挑战是什么?</A> </LI></UL>
<CENTER>
菲利普·科特勒论营销艺术</CENTER>
 营销并不是指推销产品的技巧，而是一门创造真正的顾客价值的艺术。 
大师小传： 
 菲利普·科特勒（1931-），美国西北大学凯洛格管理学院国际营销学教授，现代营销管理之父。他的那本经典教材《营销管理》一印再印，风靡全球。任何一位营销人，不管他涉世未深，还是资历深厚，都受到该书直接的或者间接的影响。 
　　英国权威媒体《金融时报》评价说，科特勒对营销与管理的贡献主要体现在三个方面：1、在鼓吹市场营销的重要性上，他比任何一位学者或者商业作者做得都多，从而把市场营销从一种边缘性的企业活动，提升成为生产经营过程中的重要工作。2、他沿着现代管理之父彼得·杜拉克提出的一种趋势继续前进，把企业关注的重点从价格和分销转移到满足顾客需求上来。3、他拓宽了市场营销的概念，从过去仅仅限于销售工作，扩大到更加全面的沟通和交换流程。 
相关文章： 
<UL>
<LI><a href="http://www.cec.globalsources.com/GC_200000_8800022316.HTM" target="_blank" >销售新思维</A> 
<LI><a href="http://www.cec.globalsources.com/GC_200000_8800020657.HTM" target="_blank" >关系营销：相知顾客心</A> 
<LI><a href="http://www.cec.globalsources.com/GC_200000_8800039774.HTM" target="_blank" >这样销售对不对</A> </LI></UL>
相关讨论： 
<UL>
<LI><a href="http://www.cec.globalsources.com/DG/FORUM_13993_1_date.HTM" target="_blank" >新时代下的新营销</A> </LI></UL>
<A><IMG src="http://www.cec.globalsources.com/IMAGES/BLANK.GIF" border=0></A> 
<CENTER>
杜拉克论经理人的独特作用</CENTER>
 在任何一个企业中，经理人都是充满活力、生机勃勃的要素。没有他的领导，“生产资源”仍然只能是一种资源，永远不会变成产品。在一个竞争性的经济体系中，没有任何东西能比得上经理人的素质和绩效，决定着企业的成败。因为，经理人的素质和绩效，是竞争性经济体系中一个企业唯一有效的优势。 
大师小传： 
 杜拉克（Peter Drucker，又译“德鲁克”）（1909-2005），“现代管理之父”、“大师中的大师”。其多样化的成长环境和丰富多彩的职业经验，造就了一代管理宗师。他生于维也纳并在那里和英国接受教育，在德国法兰克福当报纸记者的时候获得公共与国际法博士学位，然后担任伦敦一家国际性银行的经济学家。后来他去了美国，先是在大学里担任政治与哲学教授，接着就在管理学院开始了长达60年的管理教育和咨询工作。 
 他为许多世界上最大的公司和非赢利机构提供咨询。他一生著作等身，撰写了50本关于管理的书，13本社会、经济和政治方面的书，其中有31本书以超过20种语言翻译出版。《管理的实践》和《管理：任务、责任和实践》是他的巔峰之作。 
 在他的书中，杜拉克提出了“目标管理”、“知识工人”等众多刷新管理界的创见。他的突破性思想用一句话来高度概括：管理学一起走过从目标管理到管理知识工人的过程。 
相关文章： 
<UL>
<LI><a href="http://www.cec.globalsources.com/GC_400000_8800021430.HTM" target="_blank" >移动经理的崛起</A> 
<LI><a href="http://www.cec.globalsources.com/GC_200000_8800031688.HTM" target="_blank" >销售经理的六种武艺</A> </LI></UL>
<CENTER>
沃伦·本尼斯论什么是 “伟大团队”</CENTER>
 现在企业面对的问题是如此复杂，以致于像以往那样仅仅依靠某个“天才”的力量来解决是行不通的，而是需要一群具有不同学科背景但拥有共同愿景和理念的优秀人才的组合来完成。这样一个人才的聚集就是现代企业组织所必需的“伟大团队”。 
大师小传： 
 沃伦·本尼斯（Warren Bennis），美国南加利福尼亚大学的工商管理教授，在该大学创建领导力研究所并亲自担任所长。他也是麻省理工学院组织研究系的主任，曾在哈佛大学、波士顿大学任教，曾担任辛辛那提大学的校长，还在四任美国总统的顾问班子里工作过。 
 他在管理特别是领导力的研究和咨询上建树颇丰，有多种著作获得蜚声国际管理界的“麦肯锡最佳管理书籍奖”，被誉为“领导力大师”。 
相关文章： 
<UL>
<LI><a href="http://www.cec.globalsources.com/GC_300000_8800038838.HTM" target="_blank" >白领团队的质量管理</A> 
<LI><a href="http://www.cec.globalsources.com/GC_100000_8800020951.HTM" target="_blank" >塑造健康的组织</A> 
<LI><a href="http://www.cec.globalsources.com/GC_400000_8800040134.HTM" target="_blank" >团队协作靠沟通</A> </LI></UL>
相关讨论： 
<UL>
<LI><a href="http://www.cec.globalsources.com/DG/NOTE_900001_900004_822462.HTM" target="_blank" >团队如何高效团结？</A> </LI></UL>
<A><IMG src="http://www.cec.globalsources.com/IMAGES/BLANK.GIF" border=0></A> 
<CENTER>
迈克尔·施拉格论什么是真正的创新</CENTER>
 只是创造出改变想法的新概念不叫创新，只有创造出可实行且能改变行为的方法才能称之为真正的创新。 
大师小传： 
 迈克尔·施拉格（Michael Schrage），麻省理工学院媒体实验室eMarkets机构的副主任，入选达文波特等所著《最优理念》一书中公布的"排名前200位的商界大师"。它根据候选人的Google搜索次数、SSCI引用次数、媒体出现次数等三项指标计算排名，包括迈克尔·波特（位居第一）、汤姆·彼得斯（位居第二）等大师。 
　　施拉格担任埃森哲、强生、思科、富士通和英国石油公司等多家大型企业的咨询顾问。他关于创新方面的著作有：《严肃的游戏：世界顶尖公司的创新思维》、《超越对创新的盲目崇拜》等。 
相关文章： 
<UL>
<LI><a href="http://www.cec.globalsources.com/GN_8800040414_1.HTM" target="_blank" >和顾客一起创造</A> 
<LI><a href="http://www.cec.globalsources.com/GN_8800040159_1.HTM" target="_blank" >办公环境激发创新思维</A> 
<LI><a href="http://www.cec.globalsources.com/GN_8800039715_1.HTM" target="_blank" >创新，只要改变一点点</A> 
</LI></UL>
<A><IMG src="http://www.cec.globalsources.com/IMAGES/BLANK.GIF" border=0></A> <a href="http://www.cec.globalsources.com/GURU/GURU2004Q3.HTM" target="_blank" >http://www.cec.globalsources.com/GURU/GURU2004Q3.HTM</A>
[align=right][color=#000066][此贴子已经被作者于2005-12-9 19:45:18编辑过][/color][/align]

windecember 发表于 2005-12-9 19:41

<H1>把丢失的利润找回来</H1>
<DIV class=maintext>
<H2>即使是把单据藏在鞋盒子里做核算，也不能阻止利润的丢失。利用突破性思维，企业将惊诧于挖掘利润的潜力是如此之大。</H2></DIV>
<DIV class=maintext align=right>
<H3>Ian Thompson</H3></DIV>
 
<DIV class=maintext>
<DIV class=cnline> 企业在瞬息万变的经营环境中求生存，就必须尽力减少支出，增加利润。但是，要想在未来取得成功，决不能只关注最终的利润，而应当从源头抓起。 
<IMG src="http://www.cec.globalsources.com/ARTICLES/200303/MF3032S.JPG"> 
跳出成本核算系统 
 要增加收入、提高利润，首先必须做好充分准备，对企业经营中的某些基本运作方式提出质疑。首当其冲的就是成本核算系统。不管你是采用Oracle还是Quicken系统，或者干脆把单据存在鞋盒子里，所有企业的成本核算系统都大同小异，都是把实际收支情况与预算进行对照，然后得出二者的差额，并期望藉此发现改进的机会。 
 其实，只要稍微动一下脑子就不难看出这种数据全无用处。比如说，你发现企业在劳动力方面超支了，而原材料方面的预算还有节余。这类信息对你有什么用呢？可以说几乎没有任何意义，因为它们只不过是历史业绩的记录而已。你每月所斤斤计较的差额实际上掩盖了每年数百万美元的不必要支出与未开发收益。只要你的管理人员能够注意到，这些钱几乎唾手可得。 
 例如，某国际食品加工企业的一位经理在提高生产力方面就突破了常规思维。他清楚，市场环境极其严酷，生产能力严重过剩，价格压力异常巨大。在这种情况下，只有把成本降至最低水平才能具有竞争力。但是到车间里看一看，就会发现装罐机下面积满了渗漏出来的汤汁，而每天都有一人专门负责汤汁的清除工作。可是与管理人员谈起这一损耗时，他却说：“损耗？这里没有损耗问题。一切都在预算之中嘛。” 
 第七生产线的装罐机已经工作30年了。这期间，顾客的喜好发生了很大的变化，汤里面的肉丁和蔬菜丁比以前大了些，因此有时与机器的输料口不太协调，导致汤汁溅出。这种损耗会给企业带来多大的经济损失呢？经理人员茫然不知，而且漠不关心。反正没有超出预算。 
 一个生产效率小组利用一块秒表、一个桶与一些成本数据计算出了渗漏产生的成本损耗：每年75万美元。6年来，第七生产线上白白浪费了价值400多万美元的汤料。 
 故事的结局非常圆满。企业花了5万美元为装罐机安装了一套更大的新流量阀门，彻底解决了汤汁外漏的问题。 
 这个故事的关键在于，利用企业的成本核算系统进行改进管理是绝对不可能的。平衡计分卡和基准统计也同样无能为力。这些方法只能说明过去与现在的情况，而无法体现本来可以达到的最佳效果。</DIV></DIV>

windecember 发表于 2005-12-9 19:42

评估企业利润潜力 
 企业的管理人员不应该仅仅根据预算对实际支出进行评估，而应把企业在充分发挥一切潜力的情况下可能获得的利润与实际利润相对照。要对“利润差额”，即实际利润损失，进行重点研究，并对所有关键运营步骤重新分析。接着列出导致利润差额的原因，并按照经济价值排序，最后依次进行解决。 
 采用这一方法，首先要把企业分解成诸如定单登记或货物运输等多个单独的运营流程，以及各个独立的生产线。应当从与企业收入或支出关系最密切的关键流程抓起。 
 下一步，确定那些影响或束缚企业业绩的环节。只要明确对生产进度造成影响的“瓶颈”环节即可。 
 企业全速运转时所能达到的产量或工作量是它的真正潜力。在生产中，所谓最大潜力是指生产流程中没有停工、开工不足或人员过剩等现象；产品全部合格，次品率、浪费率或返工率均为零；而且每个产品的原材料消耗率均达到规定的最低量。 
 你和你的团队在发现了导致利润流失的重点环节之后，关键就是要确定损失的利润额。换句话说，现有利润与本应获得的利润之间的差额到底有多少？这种具有操作性的数据才是管理理人员真正需要的。详细地讲解这一评估过程相当复杂，而且受到专利权限的限制。但是，你可以组织一个小而精的团队，以自己的方式进行独立评估。 
 你可以在企业最大的厂房里最大的生产流程中巡视一番。确定流程主要生产的产品品种，找出实际生产这一产品的最快速度，即所谓的“瓶颈速度”。然后，确定上一年这一生产程序所生产的产品数量，即你的实际生产量。于是你的最优生产流程时间（OPH）为：OPH=实际生产量/最大瓶颈速度。 
 一家为某澳大利亚主要航空公司提供航班饮食的企业总裁承认，最初的评估结果显示他的企业运营情况甚至不足其最大潜力的50%，而他也曾对这一结果嗤之以鼻。企业的业绩优于预算，而且每客饭的成本也低于其它企业。但是后来一个新的竞争对手崛起，每客饭的报价竟降低了35%之多。这时这个饮食承包企业才意识到，要生存下去就必须大规模降低成本。按照上面的方法进行评估，那家澳洲航空公司的运营情况仅及其最大潜力的40%。 

计算企业利润损失 
 一旦你发现了企业蕴藏的巨大潜力，关键的问题就是要估算出这一潜力的实际经济价值。要做到这一点，就必须清楚你所生产的各种产品是受销售因素制约还是受生产因素制约。 
 受生产因素制约的企业是那种能够生产多少产品就能够销售多少的企业。而受销售因素制约的企业则必须根据现有客户的需要进行生产，这类企业所需要的只是更多的、或者更好的客户。
 受生产因素制约的企业需要确定可能多销售的产品数量以及销售价格，然后计算出单位边际利润，即销售价格减去边际生产成本的剩余。你会发现这个数字大大高于平均销售利润，原因非常简单：企业现在的销售量中已经负担了经理人员、办公人员和设备折旧等一切支出。增加的产量只需承担直接可变成本，其中甚至不包括劳动力成本，因为你不必雇用更多的人手，只需提高现有员工的生产效率即可，而他们的报酬也已经支付了。 
计算单位边际利润（UMP）可采用以下公式：UMP=销售价格-单位材料成本-单位包装成本-单位运输成本。 
 接下来就是计算损失利润。损失的利润等于损失的生产小时数乘以最大瓶颈速度再乘以单位边际利润。 
 对受销售因素制约的企业来说，计算过程相对简单一些。用损失劳动小时数乘以直接劳动率再乘以实际工作人员数量，所得的结果就是你付了钱但是没有任何产出的工时成本。如果你发现你的员工工作效率普遍低下，因此雇用的员工数量多于实际需要，则还要把这部分多余的管理费用也加上去。 
 最后，归纳造成利润损失的原因，并采用一套标准程序对其中的主要原因进行逐一解决。解决问题的方法，既可以采用经验法，也可以采用科学分析法。

windecember 发表于 2005-12-9 19:42

科学方法找回利润 
 所谓经验法就是采用过去解决这一问题时所用的方法。它可能收到立竿见影的效果，但也存在着一些不足。其中最重要的问题是，过去既然采用过这种方式解决问题，而现在问题又再次出现，这就说明这一办法显然没有奏效。另一方面，由于缺乏历史经验，贸然采取新技术解决问题似乎也不妥当。最后一点，利用经验法解决问题只能由专家来完成，而专家往往是供不应求的。 
 以科学方法解决问题可以使你摆脱这些限制。利用科学方法可以使你迅速找到产生问题的根源，并掌握充分发挥有关系统或机械效能的有效方法。对那些充满各种变量的极其复杂的问题，这种方法尤其适用。 
 你需要运用科学化的方法解决那些阻碍企业发挥全部潜力的“无法解决”的问题。传统的解决问题的方式要求你思考猜测问题产生的原因，而科学化的解决方法则需要你建立一个现有系统的工作模式，确定其中正常的因素与不正常的因素，然后排除前者，对后者进行深入研究。 
 举例来说，你应该在上午九点钟上班，却直到九点半才到。按照传统解决方式的思维，你会想到一大堆可能导致迟到的理由，像睡过了头、汽车发动不起来、交通拥挤等等。而实际解决问题时通常会逐一对这些猜测进行调查，检验其是否是真正的原因。这种方式的工作量很大，而且没有成功解决问题的把握。 
 科学的解决方法会把问题转化为可测量的参数，在这一实例中，就是你到达工作岗位的时间。影响你上班时间的决定性因素只有两个：你离家的时间与路上所用时间。这两个决定性因素完全决定了你到达的早晚。你会问，你在路上行进的速度要不要考虑呢？那并不是一个决定性因素，而只是路上所用时间中的因素之一。如无特殊情况，一般不必考虑这类次要决定因素。 
 一旦确定了这些决定性因素，只需把预期情况与实际情况进行逐一对照即可。 
 如果你应当在7:15时离家，而你就是这样做的，这时你就可以排除“离家时间”这一方面里全部的次要决定因素。无需去研究闹钟的问题，而应当专注于"路上所用时间"中的种种决定性因素。排除正常的情况之后，就筛选出了不正常的因素，最终发现产生问题的真正原因。 
 无论问题如何复杂，只要企业管理团队采用科学的方法，都能够找到解决的途径。采取这种方法，你的企业就可以确定工作流程、运营系统与企业资产的真实潜力，然后确定并逐步清除影响企业发挥潜力的各种障碍。 

原文经许可摘自Optimize杂志2003年1月号。该杂志出版商CMP Media LLC公司2003年登记版权。朱小凡译。

windecember 发表于 2005-12-9 19:48

<H1>企业战略：创新，只要改变一点点</H1>

<TABLE cellSpacing=0 cellPadding=0 width="100%" border=0>

<TR>
<TD class=maintext>摘要：</TD></TR>
<TR>
<TD class=content>顾客需要什么颜色，格兰仕的空调就涂上什么颜色，这就是创新。 </TD></TR>
<TR>
<TD><IMG src="http://www.cec.globalsources.com/IMAGES/BLANK.GIF"></TD></TR>
<TR>
<TD class=maintext>点评：</TD></TR>
<TR>
<TD vAlign=top>
<DIV class=cnline>热点讨论：在中国市场中，规模经营还是效益经营更有竞争力？ 
 格兰仕的彩色空调表明：创新，其实只需要改变一点点。 
 空调应当是什么颜色的？在人们的头脑中，理所当然应当是白色嘛！格兰仕空调在这个夏天却把空调涂上了各种颜色，这就是格兰仕改变的“一点点”。格兰仕由此举起了“颜色革命”的大旗，带来的销售量的增加可就不是“一点点”了。 
 要改变这一点点，看上去似乎很容易，哥伦布把煮熟的鸡蛋往桌子上一磕，鸡蛋就立住了。哥伦布由此回应对他发现新大陆表示不服的人：我只是改变了一点点，可你们为什么就没有想到呢？ 
 要作好这“一点点”的创新，应该作好几点： 
 首先，眼睛要盯着顾客，时刻注意顾客需求的变化。中国空调业经过这么多年的发展，消费者的情况已经有了很大的变化。如今的年轻一代消费者，他们希望空调能够成为家庭整体装饰的一个部分，和整体的装饰风格协调统一。可是以往的空调大多是单调的白色，很难满足这些对时尚非常敏感的年轻人。格兰仕深入研究了这些消费者，推出8种不同的颜色满足不同人群的需求，使得从来和时尚不沾边的空调也有了流行色，这是面向顾客的结果。 
 其次，要向不同的行业学习。当年日本的大野研一从美国超市的商品供应形式受到启发，把生产线从“推”改为“拉”，看上去只是方向的小小改变，由此开始却开始生产线上的一系列改变，形成了著名的丰田"精益生产"的模式。利用色彩来进行营销本不是一件新鲜事，中国的汽车行业已经有了很多很好的实践，对色彩对于消费者的影响进行了很多研究。但是把这种方法使用在空调的营销上就是一个创新了。 
 最后，要经常的问自己问题。管理大师杜拉克曾经说，企业常犯的一个错误是只记住了答案，却忘记了问题是什么。空调应该是什么颜色？在厂家最初开始生产的时候一定问过这个问题，并且好好的研究过，根据当时的情况得出的结论是白色。可是现在已经事过境迁了，大部分厂家却只是记住了答案：白色，却忘记了这个答案是根据当时的情况来的。实际上空调可以是白色，也可以是其他色彩，消费者需要它是什么颜色，它就应当是什么颜色。说到底，一切都取决于消费者。 </DIV></TD></TR></TABLE>
[align=right][color=#000066][此贴子已经被作者于2005-12-9 19:51:16编辑过][/color][/align]

windecember 发表于 2005-12-9 19:56

知识管理的亚洲方向与中国道路
 
 首届亚洲MAKE（最受钦佩的知识型企业）奖于2002年由Teleos，一个基于互联网的帮助组织实施知识管理战略的虚拟公司主持评出。从1998年开始，Teleos开始了全球MAKE的年度研究，是知识管理界的一大盛事。日前，Teleos的执行总裁（Managing Director）接受了本刊总编辑Lan Liu的书面专访，指出了全球知识管理的三大方向。 
 知识管理和信息技术是什么关系？ 
知识管理是一种商业战略，信息技术仅是帮助组织成功实施知识管理目标的手段。信息技术不能保证企业成功。许多网络公司曾经认为有技术就能成功，现在它们都不存在了。而以知识为基础的公司现在都是最成功的公司。 
 例如，2002亚洲MAKE的参加决赛和最后获胜企业的资产利润率是亚洲前500强企业平均利润率的8倍之多。另一个知识经济的关键指标是雇佣资本的回报率（ROCE）。2002亚洲MAKE的参加决赛和最后获胜企业在这方面也同样领先。它们在ROCE上超出亚洲前500强企业36.6%。 
 亚洲MAKE的获胜者有什么共同的特征？与西方的公司比起来又有些什么不同？ 

在组织应用知识管理的方法，即"技术与人"的问题上，美国的公司和欧洲以及亚洲企业的差距在不断扩大。 
 虽然所有2002亚洲MAKE的获胜者都有世界级的知识战略、方法和体系，但是它们都趋向认为人比技术系统重要。在亚洲，信息技术只是提升和强化以人为基础的知识战略。因此，亚洲公司重视个人隐性知识和面对面的协作型知识的分享。 
 与之相反，越来越明显的是绝大多数美国企业主要依靠信息技术来搜集、分析和传播知识。这种对信息技术的偏爱意味着知识管理战略是基于信息技术系统和方法。 
 欧洲企业已趋向采用中间立场。进入欧洲MAKE决赛的企业和获胜者在人和信息技术之间寻找平衡。这种"中间方法"强调人的作用，但同时尝试利用技术使价值创造最大化。不过，在美国有显著商业利益的欧洲公司趋向于效仿美国知识策略。 
你对中国台湾、香港和大陆企业的知识管理的印象如何？ 
在西方国家知识管理已当作企业战略中的战略之一，用来帮助企业协同发明、新产品开发、制造、市场营销和物流，以取得世界一流的业绩。知识管理是企业组织文化、运作方式、学习和培训的一部分，总之是企业业务运作的一部分。 
 我觉得中国台湾、香港和大陆企业未将知识管理当作商业战略，而是仅当作如质量控制一样的管理工具。在亚洲，知识管理仅仅只是另外的制造标准。在亚洲人看来，如果一个公司在组织里保持一定水平的知识管理，那它就是一个知识型公司。 
 这就是主要差别。在西方知识管理被看作是商业战略，在亚洲只被看为是管理工具。 
你认为中国公司实施知识管理的优势和不利的方面在哪里？ 
中国公司的优势在于以人为中心的工作环境中的团队协作。是人们的知识和经验而不是信息系统会让中国企业能在新知识经济中胜出。 
 创造性的过程，例如创新和产品开发，才能创造国家财富。这种财富创造会提高一个社会的生活水平。通过实施知识管理，而不是知识管理工具，中国企业将在全球经济的最高水准的竞争中处于强有利的位置。 
私有企业已成为中国经济的重要动力，它们中的大多数是中小型公司，你对他们在知识管理方面有什么具体的建议吗？ 
我建议他们着眼在顾客知识和创新上。通过聚焦在顾客知识上他们将发现如何拓展市场和进入新市场。通过创新和新产品开发，中国企业能提供更高价值的产品，让他们能成为自己产品领域的领导者。

windecember 发表于 2005-12-16 15:13

世界级小企业成功之道
　　小企业正在市场经济中成为一股越来越强大的力量，甚至被称之为隐形冠军。而世界级小企业，更是风头正健。“你的企业能够为全球的产业链提供产品和服务，它就可以算作是世界级的小企业。”DylanJonesEvans教授——这位现任的威尔士国家创业监测站的站长认为，“世界级”小企业的成功之道在于某一方面做得非常好，处于行业领先地位，有创新，有好的管理团队。它们的成功正是源于市场竞争的强大压力。 创新至上 　　曼谷淀粉有限公司董事总经理庄建模说，新加坡有本《怕输》，讲述了新加坡是弹丸之地，因此它害怕输，所以战战兢兢，小心翼翼，只能够向上，不能够往下，输的反面就是要赢，无形中形成了一种哲学，在政治、经济、金融、环保各方面都能够排在世界的前五名之内。 　　这也恰恰是“世界级”小企业积极打拚，最终取得成功的根源所在。 　　今年风靡企业界的《蓝海战略》一书，在四个问题上对企业运作的技巧进行了阐述：在对自己的行业要成功的考量因素中，有哪些已不适用而应消除（Eliminate）；有哪些因素应该减少（Reduce）到远低于行业中的标准规定；有哪些因素应该提升（Raise）到远高于行业中的标准规定；有哪些因素应该在行业中被创造（Created）出来。 　　在DylanJones-Evans教授看来，很少有小企业成长迅速、规模扩大，事实上，他和他的团队的一项研究表明，只有4%比例的小企业真正在规模上有所扩大，大部分停留在小规模上。 　　因此，对于小企业来说，必须要寻找适应自己发展的蓝海战略，以期在市场上获取竞争优势。DylanJones-Evans教授指出，另有研究表明，一半的企业发展到第二年的时候就会夭折，所以，要鼓励企业的创新发展，更多企业的发展意味着更多企业的成功。 　　庄建模日前在全球华人领袖高峰论坛上回忆自己的创业经历时说，35年来，他在四个方面进行了创新，最终获得成功。其中包括革新产品的创新、新能源的开发、开拓新市场的创新、新产品的开发。 　　他讲述了一个案例来说创新的必要性。当曼谷淀粉公司第一次在泰国生产方便面时，将面身的重量从70克减为55克，增加了一包七香油。小小的改动迎合了消费者的口味需要，同时由于量恰恰不够饱而使得消费者意犹未尽，销量的奇迹由此被创造出来，延续至今已经超过30年。 　　“当企业形成系统之后，问题的关键将不再是节约成本，而是管理成本，要找到如何让成本投入更有效率的途径。”DylanJones-Evans分析说。 　　找到市场的空白点，也是企业最终能够落脚的关键。环保型化妆品品牌Bodyshop的成功就是一个很好的例子，“谁也没想到它能够成功，但最终它创造了一个市场，获得了成功。”DylanJones-Evans说。 领先者满足顾客 　　“成为世界级小企业，首先要集中精力做好一件事情，要成长为其所针对的专门市场的领先者，而这种成长必须是在专业领域里能够满足顾客需要的服务和成长。”DylanJones-Evans说。

windecember 发表于 2005-12-16 15:13

如家和携程的创始人沈南鹏用自己创业的例子证明了这一观点。在他看来，随着经济的发展，消费经济的服务和产业形式已经改变。经济型酒店如家的创意来自于对消费者心理的分析，“今天大家对酒店的要求越来越高，希望有一个标准化的、舒适的、安全的，甚至有宽带上网的经济型酒店。” 　　而事实上，这种新型的产品和服务在10年前、20年前未必是中国的消费群需要的。 　　携程也是一样，20年前没有人会想到今天个人旅游会发展到这样的一个程度。今天，作为服务提供商，如何满足消费者通过便捷的方式取得服务，这也恰恰促成了携程的出现。 　　人们会问，从诞生到优秀，这些小企业成功的秘诀是什么？ 　　在沈南鹏看来，最紧迫的问题是满足客户需求——用创新的模式去满足他们的需求。“必须把技术和服务进行充分的融合，满足客户对产品越来越高的要求。” 　　而这恰恰是传统的酒店业和旅游业所不具备的。因此，如家和携程这样的企业成功了，而后者通过纳斯达克上市，成为全球投资者追捧的对象。 　　研华大中华区总经理何春盛对于满足客户需求也有着相似的看法，“市场越来越同质化的今天，有进入‘红海’的趋势，所以我们不能再把自己当作工控行业来做，要把自己当作服务行业来做。” 　　何春盛分析说，研华的优势在于，它虽然规模不大，员工仅有2000多名，但他们分布在全球各地，这样的资源能够保证“只要有太阳，24小时都有我们的客户服务人员解决问题”。 　　他计划将全球的客户服务连接起来，形成一个网络，任何时候拨打电话或者上网查询，都能立刻得到答案。“事实上，很多跨国大公司都提出了这样的理念，但在我们这个行业和我们这样规模的企业中，并没有人已经提出这一理念。”何春盛设想未来能够以此为基础先行一步。 建设团队 　　DylanJones-Evans说，小企业的成功，除了有物力、财力的支持以外，人力的支持是必不可少的，如何吸引好的管理人员，建设一个好的团队是非常关键的。 　　何春盛在描述研华的用人策略时表示，第一是要本地化，第二是要多用中国经理人。“我们在任何地方，首先要做的是使用当地的员工。”他说。但何春盛也坦诚地说，在大陆，台湾籍的经理人占有相当比例。“我们会很快完成降低台湾经理人比例的工作。”在全球各地积极使用当地经理人的同时，何春盛也希望能够对本土经理人委以重任，“我们是要以中国大陆为主要的战略基地向外辐射的，因此这些经理人未来可能会被派往其他国家和地区，包括印度、俄罗斯等新兴市场。” 　　如何把来自不同国家的经理人组成一个优秀的团队，趋势科技创始人、董事长张明正说，“我觉得信任是一个很重要的基本，做事的准则、价值标准、做决定的方法是一致的，这才是真正做到沟通可以无国界。”在沟通上，宇龙科技也做得相当好，公司创始人、董事长郭德英说到成功的秘诀时表示，“每个人都想自己成为英雄，不愿意去沟通，想把自己知道的东西留给自己，但是我们是需要合作的。”因此，建立一个团队，首先要树立一种意识，那就是做事是靠一个团队做事的，必须通过沟通、合作、理解才能达成目标。 　　“大企业需要专才，小企业需要通才，后者强调人才懂得更多，财务、人事、营销……”在DylanJones-Evans看来，找到这样的人才，建立团队，然后创新、发展，这才是世界级小企业成功的路径。（完）

windecember 发表于 2005-12-16 15:14

跨国公司注重文化融合
 世界正在越变越小，对不同国家之间文化差异的理解整合已成为企业界必须面对的一个事实。 据统计，英特尔公司70%的收入来自美国本土之外，该公司91000名雇员分布在48个国家之中。除此之外，这家芯片制造商正致力于成为以客户为导向的企业，这就意味着英特尔要满足全球客户各种不同的需求，对多元文化的理解与交融已是当务之急。 去年，英特尔公司针对中层经理推出了一项新的领导力培养计划。根据这一计划，800名中层管理者将在今后8年中分批飞赴其它国家和地区参加为期一周的研讨会，这一计划预计花费300多万美元。 英特尔还没有针对此项投资回报底线做出评估，但毫无疑问，该计划将会加深其雇员对不同文化特性之间的理解，加强对企业文化的认同，并且还可以促进不同业务部门之间的交流与合作。 “那些对英特尔的成长负有责任的人需要有能力在全球范围内更好地开展工作。”英特尔公司的凯文·葛兹瑞这样说道，他负责此项计划的推广和实施。 英特尔公司并不是业界唯一一家关注文化多元性的企业。这些年来，越来越多的企业在此方面进行着探索和尝试。 西尔亚·亚特兰大是一家软件咨询公司，该公司的印度分公司意识到了地域文化的重要性，基于印度家庭观念较强与父母权威较大的特点，该公司针对印度本土员工推行了一项名为“带父母上班日”的措施，企业新募员工可以邀请他们的父母来参观和了解自己所处的环境，了解整个公司。 总部位于旧金山的Freeborders软件公司也根据国人的习惯，调整了其深圳分公司薪酬政策，增设了季度奖金。人力资源方面的新政策为该公司带来了丰厚的回报，与去年相比，该公司今年的收益增大了70%。 总部位于圣何塞的KLA-Fencor是一家高科技制造企业，根据其亚裔员工特点，该公司做了大量的文化融合工作，进而提高了工作效率。如在亚洲，电子邮件中引据、复制经理的指示被认为是一种表达礼貌的方式，但在美国的管理者看来，此举毫无必要，还添了不少麻烦

windecember 发表于 2007-6-26 10:12

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经营管理篇商场狂贴吧（无序更新贴）