合理的成本是作为一项派生的需求(derived requirement)被加以考虑的。一旦双方就服务的预期质量达成一致意见后，接下来就要在服务的成本方面协商一致。成本也应当被视为一项质量属性连同其他质量属性一起加以综合考虑，从而在一个使客户更为满意的程度上达到总体平衡。在这一阶段，服务提供者应当对其提供服务的成本以及当前市场上同类可比服务的价格有清楚的了解。
客户通常不满意服务提供者只是偶尔超出其期望而在其他时候则令其失望。向客户保证稳定的服务质量是最重要的一个方面，同时也是服务行业最难以做到的一个方面。
举个例子，一家餐馆应当采购新鲜的原料，厨师们也应当协同工作以提供口味一致的菜肴，并且希望那些迎宾人员在风格上没有太大的差异。一家餐馆只有当其在很长一段时间内能够提供稳定的高质量服务时才能被授予“三星级”的称号。然而，事实往往不是这样的：迎宾人员可能会发生变化，一个良好的采购途径也许不能持续较长时间，而厨师们则有可能出去另立门户而开自己的餐馆。提供一种稳定的质量同时也意味着各种活动应当得到很好的协调：厨房运作的效率越高，客人们享受服务的速度也越快。
因而，在提供一项服务时，其总体质量取决于构成服务的一系列流程的质量。这些流程形成了一个链，这种关联对各个流程以及服务的质量都可以产生影响。有效地协调这些流程不仅需要在实施每个流程时保持适当的质量，而且也需要各个流程实施的质量保持一致性。
2.1.1 质量保证
提供产品或服务需要进行一些活动。而产品或服务的质量又在很大程度上取决于这些活动被组织起来的方式。戴明质量环(图2-1)提供了一个简单而又有效的质量控制模型。该模型假定：为提供适当的质量，下列步骤应当反复地进行。
● 计划(Plan)—— 做什么，何时做，谁来做，怎样做以及用什么来做？
● 实施(Do)—— 计划的活动得到实施。
● 检查(Check)—— 确定活动是否达到了预期的效果。
● 改进(Act)—— 根据检查中收集的信息对计划进行调整。
有效而及时的调整意味着活动应当被分解为一个个的流程，并且针对每个流程都制定具体的计划和确定检查的时机。应当明确的是，谁负责组织这些活动，他们拥有多大的权限来修改计划和活动的规程，这些计划和规程不仅仅是针对每一项活动，同时也包括每一个流程。
图2-1 戴明质量环
质量管理(Quality Management)是在提供服务的组织中工作的每一位员工的职责。每一位员工必须清楚，他们对组织的贡献会对他们同事的工作质量产生什么样的影响，以及最终会对组织作为一个整体所提供的服务产生何种影响。质量管理同时也意味着要持续地寻找改进组织的机会和实施质量改进活动。
质量保证(Quality Assurance)是组织内部的一个政策(policy)。它是指被组织用来确保其所提供的服务能够持续地满足客户的期望及相关协议的一整套措施(measures)和规程(procedures)。质量保证可以确保由质量管理所产生的质量改进能够得以维持。
质量体系(Quality System)是与职责、规程和实施质量管理所需的资源相关的组织架构。
ISO 9000系列标准通常被用来开发、定义、评估和改进质量体系。
ISO 9000质量标准
有些组织要求他们的供应商通过了ISO 9001或ISO 9002认证。这样的认证表明该供应商拥有一个适当的质量体系，并且其有效性定期地受到独立评审员的评估。
ISO是指国际标准化组织。一个符合ISO标准的质量体系可以确保：
● 供应商已经采取措施从而能够为客户提供约定的质量；
● 管理当局定期评估质量体系的运作，并根据内部审计师的审计结果在必要时实施改进措施；
● 供应商的操作规程已经文档化，并且传达给那些受此规程影响的人；
● 客户的抱怨被记录下来并在合理的时间内得到处理，同时根据这些抱怨在任何可能的时候改进其服务；
● 供应商可以控制其生产流程并能够对其进行改进；
一项ISO认证不能为提供的服务质量提供绝对保证，然而，它可以表明供应商已采取严格的质量保证措施并准备对其进行改进。
新的ISO 9000系列标准，ISO-9000-2000，相对于企业的标准而言，更加关注一个组织进行经验学习和实施持续质量改进的能力。
2.1.2 组织成熟度
改进IT服务质量的经验已经表明，构建和定义当前的实践还是远远不够的。实际提供的服务和客户需求之间存在的差距，这通常与IT部门被管理的方式有关。持久的质量改进需要组织具有一定程度的成熟度。
欧洲质量管理基金会(European Foundation for Quality Management，EFQM)是在欧洲委员会的支持下于1988年由14家欧洲大公司发起成立的。EFQM的目标是要推动全面质量管理(Total Quality Management)的发展，从而实现客户满意、员工满意、社会赞誉以及良好的绩效结果。
EFQM的“卓越业务模型”(Model of Business Excellence)，即通常所指的EFQM模型，被广泛地认为给那些期望对与业务相关的所有方面进行均衡而持续改进的组织提供了一个战略框架。现在欧洲已经有超过600家商业和研究机构加入了EFQM。
有关EFQM的进一步介绍，可参见
http://www.efqm.org。
欧洲质量管理基金会(EFQM)的模型可以用来确定一个组织的成熟度。它确认了在管理一个组织时需要加以考虑的大部分问题。
戴明质量环被整合到EFQM模型中了。基于成效区域表明的结果，指出了需要采取的行动(战略、政策)。这些行动用来对实现期望结果的规划活动(如流程的构建)提供支撑。EFQM模型指出了9个区域，如图2-2所示。
作为一个额外的工具，荷兰质量管理组织INK将EFQM分解成不同的阶段，从而可以表明一个公司实施全面质量管理达到了何种程度，即处于某个特定的区域或者已经整体上实施了。
图 2-2 EFQM模型
INK将EFQM划分为以下五个阶段。
● 以产品为中心—— 也被称为初始的、以输出为中心的阶段；组织中的每个人都很努力地工作，但他们并没有明确的努力方向。
● 以流程为中心—— 也被称为“我们清楚我们的业务”；组织的绩效是具有规划性并且是可重复的。
● 以系统为中心—— 或称为“部门间的合作”。
● 以供应链为中心—— 也称为“外部合作”；主要关注组织在供应商－客户链中所增加的价值，而这种增加的价值反过来又形成了供应商－客户链的一部分。
● 以全面质量为中心—— 也被称为“人间天堂”；组织已经达到了这样一个阶段，即持续和稳定的改进已经成为组织的自然特性。
EFQM模型所包含的区域可以与组织的成熟度级别结合起来。可以通过问卷调查的方式确定组织在某个区域内。一个组织确定其成熟度后，可以为改进活动制定一个战略，根据这个战略可以进一步制定具体的计划。这个计划是基于EFQM模型而制定的，其覆盖的时间跨度为一年。通过反复地实施这种自我评价和规划流程，组织每年都可以更加清楚其达到了何种成熟度。这种方法最大的好处在于组织可以逐步地改进其产品或服务的质量，中间结果可以明确看到，而且管理憧梢愿萜渥橹铰越械骺亍?br />
● 初始级(Initial)—— 流程是随机发生的。
● 可重复级(Repeatable)—— 流程是经过设计的从而使得稳定的服务质量是可以重复出现的。
● 已定义级(Defined)—— 流程已经实现了文档化、标准化和集成化。
● 可管理级(Managed)—— 组织对服务成果进行评测，并有意识地利用这个评测结果改进服务质量。
● 优化级(Optimizing)—— 组织有意识地优化其流程设计以改进其服务质量，或者开发新的技术或服务。
2002年，这个阶段模型被升级为集成能力成熟度模型(CMMI，CMM Integrated)。新的模型仍然是基于著名的CMM模型，只不过新的模型中还包含了一个更具有灵活性的连续的成熟度模型。基于CMM成熟度级别，针对IT服务管理的成熟度模型也已经开发出来了。
开发和维持一个符合ISO 9000(或ISO-9000-2000)系列标准要求的质量体系可以被视为组织为达到和维持“以系统为中心”成熟度级别(或在IT服务能力成熟度模型中的“可管理级”)的一个工具。ISO标准一般都非常强调流程的定义、描述和设计。
在评价一个组织的成熟度时，我们不能仅仅关注服务提供者一个方面。客户的成熟度级别(见图2-3)也是非常重要的。如果提供者和客户之间在成熟度上存在很大的差异，则应当考虑这些差异以防止双方在方法和期望方面出现较大的差距。特别地，这种差异还将影响到客户和提供者之间的沟通。
图2-3 深沟通和成子熟度级别：客户和服务提供者
除EFQM方法以外，还有其他一些健康检查和自我评价的方法。但有些方法主要是关注组织内部的。
必须明确的一点是，针对组织内部的局部改进活动对最终结果只会产生有限的影响。如果没有针对客户关系、员工满意度和领导力进行改进，或组织的战略或政策不是很明确，则其他局部的改进活动都不会取得很好的效果。
在IT行业，最著名的有关成熟度的改进流程是在能力成熟度(CMM，Capability Maturity Model)中描述的那些。这个流程改进方法是由卡内基梅隆大学(Carnegie Mellon University)软件工程研究所(SEI)开发的。CMM是关于如何改进软件开发流程成熟度的一个模型，它提供了一个阶段模型，具体包括以下几个成熟度等级。
2.2 组织和政策
前一节已经强调，服务质量与组织的质量(成熟度)及其政策密切相关。这一节我们将讨论与流程管理相关的组织和政策。
2.2.1 愿景、目标和政策
组织是人们进行合作的一种形式。任何组织，从一个标枪俱乐部到一家跨国公司，其存在都建立在这样的理念之上，即为什么值得在这样一个组织内进行合作。其愿景(vision)可能是你希望通过销售个人电脑(PC)赚更多的钱。然而，为了吸引所有利益相关者(如客户、投资者、职员)的合作，你的组织必须向他们传达为什么他们应该和你合作。这样，你可能倾向于描绘一幅可行的关于未来的愿景，并且提出诸如“让事情变得更好”或“绝不会让你独行”之类的口号。
为了传达其愿景，组织可以通过使命说明(Mission Statement)来加以定义。使命说明是关于组织目标及其信仰价值的一个简单而清晰的描述。
组织的目标(Objectivesobjectives)更为详细地描述了组织希望完成的具体任务。一个定义良好的目标应当包括5个基本的要素(SMART)：具体(Specific)、可度量(Measurable)、适当(Appropriate)、现实(Realistic)以及具有明确的时间范围(Time-bound)。
组织的政策(Ppolicy)是用来定义和实现组织目标的所有决策和手段的总和。在政策中，组织应当为各种目标排定优先级，并确定如何实现这些目标。 当然，这种优先级也会随着时间而发生变化，这取决于具体的环境。所有的利益相关者越是清楚组织的政策，对职员们应该如何开展他们的工作进行具体定义的必要性就越低。没有详细的操作规程，职员们一样可以独立地运用政策作为其工作方针。明确表述的政策有助于提高组织的灵活性，因为组织内所有级别的职员都可以针对变化的环境迅速作出反应。
愿景、目标和政策之间的关系如图2-4所示。
通过具体的活动来实施政策需要进行规划(Planningplanning)。计划通常被分解成多个阶段，并提出若干个里程碑，这样就可以对进度进行监控。例如，可根据政策来制定一个年度计划，然后再据此拟订年度预算。根据年度计划可以制定更为详细的部门计划、季度计划或项目计划。每个这样的计划都包含下列一些要素：活动安排，所需资源以及就所要提供的产品或服务的质量和数量达成的一致意见。
实现计划中的活动需要采取行动(aAction)。行动被分配给具体的职员或外包给外部组织则称之为任务
2-4 愿景、目标和政策
当将组织的使命转化为具体的目标、政策、规划以及任务时，存在一种风险，那就是经过一段时间，使命、目标或政策有可能被忘掉。因此，在每个阶段都对组织是否仍然在正确的方向上运作进行评测(Measuremeasure)，并在必要的时候采取补救措施是非常重要的。因此，我们需要对组织或流程是否能够实现目标进行评测，进行这种评测的方法有很多种。企业中最为普及的一种方法是平衡计分卡(BSC，Balanced Score Card)。在这种方法中，组织或流程的目标被用来定义关键成功因素(CSF，Critical Success Factors)。关键成功因素是针对企业的一些利害方面加以定义的，主要包括四个方面：客户/市场，业务流程，职员/创新以及财务。为评价关键成功因素是否满足标准而设定的参数被称为关键绩效指标(KPI，Key Performance Indicators)。在必要时，这些参数还可以进一步细分为绩效指标(PI)。
关键绩效指标(KPI)是指用于评测组织中与关键目标或关键成功因素相关的那些流程的参数。
评测的结果以及变化的环境都可能导致对流程、任务、计划和政策的修改，有时甚至可以导致对组织的目标、使命以及愿景的变更。组织的成熟度越高，则越容易处理此类变更。
如果IT服务是为支持企业的利益而服务的，那么IT部门的目标可以从企业的目标中导出。例如，IT部门可能具有以下目标：“帮助增强企业的竞争力”。那么IT部门的具体目标可以根据这个总体目标而制定出来。依企业性质的不同，为IT部门定义目标时应考虑安全性、可达性、响应速度、技术复杂度等方面的问题。
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